להתחבר למאה ה-21
אין ספק, למדנו המון מהשנתיים האחרונה במערכת החינוך. לצד האתגרים, נוכחנו לראות שבתי ספר בהם הצליחו למסד "שגרת חדשנות פדגוגית" הם אלו שקטפו את הפירות, הסתגלו במהירות והצליחו לקיים רציפות חינוכית איכותית גם ועל אף המשבר.
הצורך בהישרדות בזמן המגפה גרם לחלק מבתי הספר לנקוט ביצירתיות יוצאת דופן, כדי לשמר המשכיות חינוכית. המגפה הייתה טריגר שהניע את הצוותים החינוכיים לחדש וליזום. נוצר מצב בו כעת אנו גמישים וחסינים - יותר ויותר צוותי חינוך הבינו שהם מסוגלים לפעול לא רע בכלל, יש שיגידו אפילו טוב יותר, גם במציאות מעורפלת. אנשים וארגונים (בית ספר/רשות) הרגישו שכשנתנו להם יותר אוטונומיה ואת האפשרות להיכשל, הוגברה המוטיבציה הפנימית שלהם להצלחה. לאור זאת נעשינו מקצועיים יותר - למדנו, לעיתים בלית ברירה, לא מעט יכולות, כלים ופרקטיקות חינוכיות שלא הכרנו לפני או שהכרנו אבל לא היה לנו זמן/אנרגיה ללמוד.
ראשית, מהי חדשנות? נתחיל בלהדגיש מה היא לא. חדשנות איננה המטרה אלא אמצעי. היא גם לא פרויקט חולף או מאמץ זמני אלא הלך רוח, תפיסת עולם. יש הרבה הגדרות לחדשנות, אך אני אוהב להתייחס לחדשנות פדגוגית כך: נניח שיש לנו בעיה חדשה שלא הכרנו ושאנו רוצים לפתור. חדשנות היא הדרך שתאפשר לנו להרחיב את מגוון האלטרנטיבות לפעולה. חשוב לדעת שלשגרת חדשנות יש מחיר יום יומי שצריכים להיות מסוגלים "לשלם". נדרש לוודא כל הזמן ששגרת החדשנות מייצרת ערך ותועלת, פדגוגית במקרה שלנו.
כעת נוסיף את נדבך ה"שגרה" למונח שגרת חדשנות: כולם מדברים על "להפוך את הלימון (מגפת הקורונה) ללימונדה" - זה כבר סוג של קלישאה. אם נסחט את המטאפורה עד הסוף, איך נוכל להמשיך להנות מהלימונדה גם כשייגמר הלימון? במקום לימונדה, אני מציע שבתי הספר יעבדו עם מתכונים להכנת תרכיזי לימון שיאוכסנו בבית הספר וישלפו ביום יום בהתאם לצורך. לימונדה מתרכיז היא אמנם פחות מושקעת ואולי פחות טעימה אבל היא זמינה, היא זולה, נגישה לכולם, עמידה לאורך זמן והכי חשוב לא מחייבת הימצאותו של לימון בסביבה.
זו כנראה אחת השאלות המאתגרות ביותר למנהלים בעת הזו. לכאורה יש בגוף השאלה סתירה, שהרי שגרה עלולה להיתפס כאנטי חדשנית. זו כמובן טעות. שגרת חדשנות בבית ספר בנויה על שישה יסודות מרכזיים:
הדבר החשוב ביותר הוא האנשים שלנו. כדאי להתחיל מהשאלה מה מניע אנשים לפעול? ברור שמנגנוני "מקל וגזר" לא רק שלא רלוונטיים לבית ספר אלא פוגעים במוטיבציה. מחקר חדש של מקנזי מחזק זאת. מעסיקים שהשתתפו במחקר נשאלו מדוע עובדיהם עוזבים את הארגון. הם ציינו שכר, איזון בית-עבודה ובריאות כגורמים מרכזיים. לעומתם, העובדים ציינו שלושה גורמים אחרים כמשמעותיים יותר: 54% ציינו חוסר הערכה על ידי הארגון, 52% ציינו העדר הכרה והוקרה על ידי הממונה, ו-51% ציינו חוסר שייכות לארגון. במילים אחרות, בעוד המנהלים מייחסים את גל העזיבה למחסור בתגמולים חומריים, העובדים מייחסים אותו להיעדר תגמולים בינאישיים ורגשיים.
מוטיבציה פנימית תושג רק אם מנהלים יאפשרו:
אוטונומיה - עם גבולות גזרה כמובן, שהרי לכולנו יש דחף לכוון את חיינו.
אמפטיה והתייחסות - כן, כולנו רוצים להיות נאהבים ולהרגיש שייכים.
מטרה ותכלית - "כי אני רוצה להיות חלק ממשהו חשוב" וזה יחסית קל להשגה כי חינוך ביסודו הוא מטרה נעלה.
מומחיות/יכולת - יצירת "זרימה" (FLOW) על ידי פידבק מידי, אתגר, פיתוח מקצועי וכו'.
המנהלים מכירים מצוין את "מערכת ההפעלה" הזו. הבעיה היא שלא כולם מצליחים להפוך אותה לדבר שבשגרה ועל זה צריך להיות המיקוד.
לפני 10 שנים בערך, כשניהלתי גופי פיתוח תוכנה, היה באזז גדול סביב המושג אג'ייל Agile. מתודולוגיות פיתוח שאינן אג'יליות פשוט לא הצליחו לספק ערך ורלוונטיות ללקוח. היום רוב עולם ההייטק כבר מזמן שם והתפיסה מאוד מתאימה לדעתי לצרכים בבית הספר.
אג'ייל זו יכולת התאמה מהירה לנסיבות משתנות - תכנון לטווח קצר, לאורו של אופק רחוק (ביסים קטנים וממוקדים), עבודה בשיתוף פעולה עם "הלקוח" (רצוי שכל אחד ישאל את עצמו מדי פעם מי הלקוח במעשה החינוכי) ותגובתיות מהירה לשינויים.
יש תורה שלמה לאיך חושבים ומיישמים אג'יליות. ממליץ להעמיק במושגים הבאים: ספרינטים, Good enough system , MVP, רטרוספקטיבה ועידוד שינויים. אחד העקרונות האג'יליים החשובים הוא יצירת "תרבות המאפשרת להיכשל באופן נכון".
ב-10 לדצמבר 2020 החללית של אילון מאסק התרסקה בזמן הנחיתה על מאדים. 200 מיליון דולר התאדו להם באחת. תגובתו בטוויטר הייתה: Mars Here we come. בהמשך לכך, מנהלים צריכים לייצר אווירה המאפשרת לאנשים "להיכשל קדימה", fail forward - בלי חרטות, תוך קבלת המציאות, ללא התקרבנות ועם הבנה שכישלון הוא חוויית למידה - אני יודע שזה קשה כי אנחנו פגיעים ולא אוהבים להיכשל. כדי לדעת להיכשל צריך להיות אמיץ, וכדי להיות אמיץ צריך לדעת לחבק את הפגיעות שלנו, ממליץ לצפות בנטפליקס בסרט של ברנה בראון The Call to Courage.
טריילר הסרט של ברנה בראון - The Call to Courage
זה נשמע מפחיד ויקר אבל בעצם מדובר בפלטפורמה להנבטה של תוכניות ומיזמים לשינוי פדגוגי הפועלת בבית הספר, ממש כמו תחום דיסציפלינרי לכל דבר. מטרת המרכז היא לקדם ולעודד יזמות וחדשנות בית ספרית באופן המותאם לתרבות בית הספר ולצרכיו. המרחב מאפשר הפריה הדדית ושיתופי פעולה בין שלל בעלי התפקידים בבית הספר, דרך היכרות, שיתוף ותמיכה מחברי המרכז והקהילה. בטווח ארוך - המסגרת תהיה הפיתוח המקצועי המרכזי של חברי המרכז ומקום לעידוד אקטיביזם בקרב מורים ותלמידים. המרחב לא חייב להיות פיזי. כל אחד יכול להקים מרכז מצוינות. אפשר להתחיל במינוי מנהלת, מינוי צוות, קביעת סדירויות, איתור וגיוס שותפים (Ecosystem) וקדימה, יוצאים לדרך. חשוב גם לדעת לחגוג הצלחות גם אם הן קטנות. גם אם רק 10% מהמורים יקחו בו חלק, במשך הזמן מרכז המצוינות יהפוך להיות סוג של "גנרטור" מחולל לחדשנות ויזמות. מפה השמיים הם הגבול.
צעד נוסף בדרך ליצירת שגרת חדשנות פדגוגית הוא שותפויות - יצירת מערכת יחסי גומלין (EcoSystem) ורתימת שותפים לתהליך. מערכת שותפויות זו תסייע בבניית תשתיות למהלך (מיפוי שחקנים, יצירת מפגשי חיבור), להגדרת משימות ויעדים, לבניית תוכנית עבודה, והכי חשוב: ליישום התוכנית. דרך תחזוק מערכת היחסים לאורך השנה, תתקבל פלטפורמה לתהליכי חדשנות חינוכית בית ספרית.
עוד נושא שיש לשים אליו לב הוא שילוב טכנו-פדגוגיה באופן מושכל כחלק משגרת החדשנות. השנה למדנו שהטמעת עוד ועוד כלים פשוט לא עובדת - המורים עייפים ומוצפים מכלים וצעצועים טכנולוגיים. לכן יש ללמוד את הנושא צעד אחר צעד. לדוגמא: להלן מדריך הפדגוגי ללמידה היברידית שכתבנו עבור מערכת החינוך בנס ציונה במהלך המשבר ושעזר לאלפי מורים.
שגרת חדשנות תכיל בדרך כלל עשרות פעילויות שמתקיימות בו זמנית בפרק זמן כלשהו. כדי לוודא שכלל הפעילויות מתממשות בהתאם לתוכנית, נדרש המנהל המוביל לבנות תוכנית עבודה מפורטת הכוללת התייחסות לשלל הפעילויות, לרבות התייחסות לצורת המדידה ולקשר של כל פעילות לחזון ולמטרות הארגון. המטרה: מעבר מנדידה הישרדותית לשגרת חדשנות מנוהלת ופרואקטיבית.
