לחלום בגדול
כולם מדברים על שינוי מערכת החינוך – אבל, איך עושים זאת?... מי הם האנשים היכולים להוביל שינוי כזה? ומה עליהם לעשות כדי ליצור תנאים אופטימליים לשינוי שיצלח?
כל אחד מאתנו, השותפים בכתיבת הכתבה, פועל לשינוי מערכת החינוך, אך ברור לנו כי המערכת מתקשה לבצע שינוי משמעותי. מתוך כך החלטנו להציע 5 קווים מנחים שיוכלו לסייע בביצוע שינוי כזה, על סמך ניסיוננו האישי.
בשתי כתבות קודמות שלנו תוכלו למצוא שיח המרחיב כתבה זו: כיצד משנים את מערכת החינוך? מתחילים בסדירויות וכן משנים את מערכת החינוך – אבולוציה או רבולוציה?
אז איך משנים את מערכת החינוך?
בקצרה ניתן לומר כי השינוי יתחיל מן המנהיג החינוכי (מנהל בית הספר), כאשר הוא משוכנע שיש צורך חיוני בשינוי; יש לשתף בתהליך את הצוות; ונדרשת גם תמיכה מערכתית בתהליך.
הכתבה נכתבה על סמך שיחות בין הכותבים (בכתבה זו רק בחלק מהפסקאות יובאו דברים בשם אומרם). היכרות קצרה עם ארבעת הכותבים נמצאת כאן.
5 קווים מנחים שיוכלו לסייע למנהיגים חינוכיים החותרים לבצע שינוי
1. אזרו את האומץ והתגברו על הפחד משינוי.
מוחו של האדם, שהתפתח במיליוני שנות אבולוציה, נוטה לעשות את מה שהוא מכיר; זו הדרך היותר סבירה להבטחת שרידות. אנשים רבים חווים איזושהי חרדה לפני התחלה חדשה, כי איננו אוהבים לצאת מאזור הנוחות שלנו, ובוודאי לא רוצים להיכשל. שינוי טומן בחובו את הסיכון להיכשל והוא תמיד מהווה יציאה מאזור הנוחות ולכן זהו פחד שכיח ביותר. חלק מהדרישה ממנהיג חינוכי אשר משוכנע באופן עמוק כי הוא רוצה לחולל שינוי ויש לו חזון ומטרה, היא להתגבר על הפחד המשתק משינוי. בד בבד על המנהיג החינוכי להכין תכנית פעולה ומפורטת, תוך הסתייעות בשיתוף פעולה עם עמיתים שאף הם מוכנים להיות "סוכני השינוי". במקביל עליו להיות מוכן לתת מענה לקשיים שיחוו אנשי הצוות שלו מול השינוי (ועל כך יפורט בהמשך).
עידן: "כמסר למנהלים אומר, שתפקיד הפחד משינוי הוא לשמר את הקיים, את הוודאי. השינוי הוא יציאה אל הלא-נודע. כמנהיגים חינוכיים אתם מובילים דרך אל הלא-נודע. כפי שהאבולוציה יצרה בנו את הפחד - היא יצרה בנו גם את האומץ על מנת שנוכל לשנות את העולם; השתמשו בו בנדיבות."
ברק: "במקביל לכך, יש צורך גם במערכת התומכת בחדשנות ובשינוי, מערכת המבינה את הקושי הגדול לחולל שינוי משמעותי (בסדירויות ומעבר להן) ויכולה להכיל גם ירידה בממדים מסוימים לזמן מה; מערכת (מינהל החינוך בעיר, פיקוח, משרד החינוך) אשר תעודד את המנהל/ת מחולל/ת השינוי בשלבי התכנון וגם בשלבי הביצוע. וזה לא תמיד רווח במקומותינו..."
2. צאו מן מהפרדיגמות המוכרות.
פעמים רבות כשאנחנו מדברים על שינוי במערכת החינוך אנחנו נשארים בתוך אותה פרדיגמה ולא באמת משתחררים מהתפיסות הקיימות. צריך להבין שמדובר על "יציאה לחירות" מכבלים בלתי נראים, המקבעים את התפיסה שלנו. תומאס קון כתב על מהפכות מדעיות, שהן שינוי רבולוציוני של תפיסה היוצא מהפרדיגמה המוכרת ולכן שונה מהתקדמות רגילה במדע. בדומה לכך – גם במערכת החינוך יש צורך במהפכה שתצא מהפרדיגמה המוכרת.
כדוגמא, ניתן לקחת את השינוי שהמערכת מקיימת היום בתחום בשיעורי הבית. כל עוד אנו מדברים ועוסקים בשיעורי בית כחלק מהמערכת (האם? כמה? באילו תחומים? באיזה גיל?) אנחנו עדיין בפרדיגמה הישנה. כדי לעבור לפרדיגמה חדשה עלינו לשנות התפיסה והמושגים שלנו לגבי הנושא. לכן גם אם יהיה שינוי במתכונת שיעורי הבית, זהו רק פרט במערכת הבית ספרית; אולי הוא יהיה שינוי חיובי אך לא שינוי מכונן. שינוי אמיתי בשיעורי הבית יהיה יצירת מודל חדש לגמרי, לא כזה שאם התלמיד לא עושה מדווחים להוריו, לא כזה שבנוי סביב תרגילים מעמוד X עד עמוד Y.
אם תלמיד שעושה פרויקט "ביוטופ" יבוא למורה שלו ויאמר שהוא כל כך מרותק מהמחקר והוא מבקש הכוונה במה כדאי לו להתעמק, איך נקרא לזה? לא נקרא לזה שיעורי בית. לעומת זאת אם נתנו לילד בכיתה ה', לעשות חיבור על אבירים בעצמו, בלי להעתיק מוויקיפדיה – האם יש בזה חידוש? לא. זה ממש בפרדיגמה הקיימת.
זה שיש הרבה דיונים בכל מיני אתרים (ביניהם באתר זה), על נושא כלשהו – זה עדיין לא אומר שחל שינוי מהותי! מה שנדרש הוא – במטאפורה של שחייה נגד הזרם – לצאת מהנחל אל הגדה, להביט בזרם ולהחליט מה עושים אחרת; וזה קשה.
3. תכננו לעומק את התהליך והתייחסו למרחבים השונים בבית הספר.
כאשר מחליטים לבצע שינוי מהותי, צריך לבחור באילו מרחבים עושים אותו, או למעשה מה הסדר בו נטפל במרחבים אלו. כמו כן יש לתת את הדעת לשתף את צוות בית הספר בתכנון, וגם לאמן את הצוות לקראת השינוי ההולך להתחולל. ללא שיתוף פעולה של צוות בית הספר עם המנהל/ת (הגם שיתקל בלא מעט התנגדויות), וללא יכולת של אנשי הצוות להכיל את התהליך על אתגריו וקשייו, ולהסתגל (מבחינה מקצועית ואישית) לשינויי הסדירויות - תהליך השינוי לא יוכל להתפתח ולהצליח.
ברק: "בקצרה נאמר כי לבתי הספר יש מספר מרחבים עיקריים, הנובעים מהגדרת מטרות העל של בית הספר ומהאמצעים להגשמתן. אציע להתייחס לחמשת המרחבים הבאים: תוכניות הלימודים; האקולוגיה בכיתות ובבית הספר; הארגון והתפקידים בו; האינטראקציה בין כל המשתתפים בבית הספר; והתפתחות מקצועית והאישית של כלל המשתתפים. כשרוצים לעשות שינוי, נדרשת חכמה מסוימת בבחירת המרחבים בהם עושים את השינוי. כפי שכבר הוסבר (בכתבה קודמת), לעשות שינוי בו זמנית בכל המרחבים, בכל הסדירויות – זה ימוטט את הארגון... ולכן על המנהל/ת לבחור את הסדר בו יתבצע השינוי, תוך הכנת תוכנית שינוי שתתייחס בסופו של דבר לכל המרחבים הללו – אחרת השינוי לא יהיה בר קיימא". זהו נושא שעליו צריך לעבוד, להעמיק ולהרחיב; נושא בפני עצמו למאמרים נוספים (מבוא לגישת חמשת מימדי הצמיחה ניתן למצוא כאן).
ללא שיתוף פעולה של צוות בית הספר עם המנהל/ת, וללא יכולת של אנשי הצוות להכיל את התהליך על אתגריו וקשייו - תהליך השינוי לא יוכל להתפתח ולהצליחעד כה סקרנו שלושה קווים מנחים הקשורים לתהליך עמוק ויסודי של מחולל השינוי; אולם יש צורך גם בסיוע נרחב של המערכת לתהליך שינוי פרדיגמות וסדירויות בבית הספר. כאשר בודקים תהליכי שינוי משמעותיים שהתרחשו, ניתן לראות את החשיבות הגדולה של מערכת המעודדת שינוי בהגדלת הסיכוי שהוא יקרה וייתן את הפירות המיוחלים. בכך עוסקים שני העקרונות הבאים.
4. החליפו בקרה ופיקוח בתמיכה, סיוע ועזרה.
על המערכת לשחרר פיקוח ובקרה, ולהחליף אותם בסיוע ועזרה, לשיטתו של המבקש. המפקח עד היום הוא הזרוע הביצועית של המנכ"ל – וצריך לשנות זאת לדעתנו על מנת לאפשר שינוי: המפקחים ישתמשו בניסיונם החינוכי והאישי רק כדי לסייע למנהלי בתי הספר, לפי מה שהמנהלים יבקשו. זו רק המטריה המאפשרת את השינוי, אך זהו תנאי חשוב.
ברק: "היום אנו מנסים לעשות שינוי תחת מטריה של בית ספר, עיר או מועצה מקומית, וזו מטריה לא מאוד רחבה. כי מה יקרה אם המפקח הארצי על לימודי הספרות יגיע לבית ספר שעבר תהליך שינוי, וישאל "לא למדתם את 'על השחיטה'? בכיתה ט' צריכים ללמוד את היצירה הזו!"... יש לציין כי הוא לא איש רע; הוא רק עושה את עבודתו, אבל עבודתו אינה מקדמת שינוי במערכת, אלא להפך – מעכבת אותו. כשאנשי החינוך בשטח יקבלו חופש, גיבוי ותמיכה, אז הם יחלו לבצע שינויים. ברגע שיש חופש, אנשים נוטים לעשות מה שהם טובים בו. לדוגמא, כשמפקח, שבדרך כלל היה לפני כן מנהל, יסייע למנהל בית ספר בפועל במה שהוא יכול; ובמה שהוא לא טוב בו, הוא יפנה את המנהל לאדם שבקיא באותו נושא."
עידן: "ההצעה שלי לקברניטים, היא - תאפשרו למספר בתי ספר להיבנות כ'אינקובטור' לאידאות ולסדירויות הרצויות. המערכת תייצר מטריה ואף 'בידוד מהמערכת' למוסד כזה, כשהכוונה תהיה ללמוד מהתנסויות אלו, לשם הנעת המשך תהליך השינוי. וגם אם יהיו כישלונות – זה חלק מהלימוד!"
5. תמכו זה בזה.
מובילי שינוי צריכים תמיכה של מנטורים ועמיתים. אנחנו מכירים את התופעה של "בדידותו של המנהיג", ועם זאת ישנן דרכים בהן אפשר להפחית אותה. זהו גם חלק מ"אקולוגיה מערכתית המעודדת שינוי", אליה התייחסנו קודם.
ברק: "אנחנו נצא בשנה הבאה במודל חדש של 'קהילות מנהלים', המכוונות לסייע למנהלים שמתחילים תהליך שינוי, בעזרתם של מנהלים ומנהלות שכבר עשו שינוי – ונקווה שהשיתוף הזה יהיה פורה, וגם זה יסייע לתהליך מערכתי."
המטרה היא למצוא דרכים להעצמת המנהיגות של המנהל/ת. למשל, מנהלים יקבלו "מאמן/ת מנהיגות" שיסייע להם לפתח את כישורי המנהיגות שלהם, ולקדם את המטרות שלהם. לא כל מנהל הוא מנהיג; ולעומת זאת, יש מנהלים המוצאים בתוכם מנהיגות "מטורפת בעוצמתה". היא מסייעת לאדם לקחת סיכונים, לפתח את החזון שהוא רוצה ליישם, לרתום ולהפעיל את האנרגיה הגדולה של אנשיו – ולצאת למסע של תהליך השינוי (ראו ספר בנושא, בהוצאת אבני ראשה).
תם ולא נשלם... תודה לכל אנשי החינוך המתאמצים לחולל שינויים, במערכת ומחוצה לה. תהליכי שינוי רדיקליים הם מאתגרים מאוד; אך אפשר לדמיין עתיד טוב יותר לחינוך, וגם לפעול להשגתו.
